華為輪值董事長徐直軍親敘:業務、流程、IT、質量與運營

徐直軍 三贏咨詢


來源】:本文來自:《為客戶服務是華為存在的唯一理由》(夏忠毅 著,中信出版集團2022年4月出版,本文為本書書摘,首發於華為《管理優化》,後經作者修改後收錄於本書,發表略有刪減),作者:徐直軍(華為輪值董事長)


版權歸原作者。


導讀


華為公司官方認可,作者夏忠毅


此文是華為輪值董事長徐直軍先生幾年前的一篇文章,在外界流傳甚廣。深刻闡述了華為公司對流程、質量、運營和IT的深刻內涵及其關系,是指導公司變革的重要原則!


在夏忠毅先生的新書出版之際,徐總又重新對此文進行了修訂。



Enjoy it 


=========以下正文 =========


  

華為明確了企業管理的目標是流程化組織建設。

 

如何理解呢?我認為流程化組織建設的目標可以分解為:價值創造流程簡潔高效、組織與流程匹配運作高效、管理體系集成高效、運營管理卓越、持續改進的質量文化與契約交付的項目文化已經形成。

 

華為20年來的管理變革都在向這個目標努力。為了實現流程化組織建設這個目標,華為在各級組織中建設了質量與運營組織,這是實現流程化組織建設的一個非常重要的舉措。除此外,還需要公司上下對業務、流程、IT、質量、運營等一些基本概念以及它們之間的關系有一個正確的認識,以指導我們正確地行動。

 

1


業務流是客觀存在的,所有和客戶相關的業務流,天然是從客戶到客戶的


首先,引入業務流的概念:企業為實現價值創造,從輸入客戶要求開始,到交付產品及服務給客戶,獲得客戶滿意並實現企業自身價值的E2E(端到端)業務過程就是業務流。業務流是客觀存在的,每家公司在設計自身業務流程時都要想辦法找到真實合理的業務流,去適配這個業務流。

 

只要企業設定了戰略,選擇了業務模式,就確定了其業務流,不論是否用業務流程來描述和定義,業務流天然存在,所有業務部門都工作在業務流或者支撐業務流的活動中。條條大路通羅馬,但總有一條是最近的。業界的研發流程經過這麽多年的實踐,經過優化和改進,大家現在的研發流程都是差不多的,沒有什麽區別。我們跟很多國外公司打交道,發現大家經過這麽多年的實踐,研發流程基本是一樣的,沒什麽區別,大家都是通過實踐,不斷優化和改進,找到真實客觀的業務流,然後圍繞業務流客觀地建設流程。

 

所有和客戶相關的業務流,天然是從客戶到客戶的,我們圍繞業務流開展工作的時候必須瞄準客戶,以客戶為中心。因為我們本來就是圍繞客戶創造業務價值的,不能脫離客戶。

 

業務流是一切工作的原點和基礎,緊緊地抓住業務流,就不會偏離工作的方向。流程描述的是業務流,IT 承載和使能的是業務流,數據是業務流中流動的信息,質量要求依附於業務流,質量管理基於業務流,運營也是基於業務流開展的。

 

2


流程是對業務流的一種表現方式,是對優秀作業實踐的總結和固化,目的是為了不同團隊執行流程時獲得成功的可復制性,越符合業務流的流程就越順暢


我講兩個案例。其一是我們的ITR(問題到解決)流程。以前根本不關注客戶,所有的問題定級都是基於不同產品的不同問題來進行技術等級定級,結果相互吵架,吵得一塌糊塗,其實問題是從客戶那裏觸發的,客戶是最急的。我們不去關注問題對客戶的影響,以對客戶的影響來評價級別,而在內部吵。以前所有做過研發的都和 GTS(全球技術服務)吵過(因為研發有這個考核指標)


後來網上問題處理流程和 IT 系統最大的改變是:以客戶對故障的定級來定級。客戶很清楚其有多少用戶被影響了。通過數量、時間、重要性三個要素來定級,根據這三個要素分幾檔,自動就定級了。然後所有的IT、所有的流程都圍繞如何快速去知道網上發生的問題,快速解決網上的問題,所有內部考核的事情先放在一邊。流程和 IT 系統先解決這個問題, 然後能考核就考核一下,考核不了就算了。流程 IT 系統支持公司快速響應客戶需求,知道網上發生的問題,升級上來,快速去解決,其他一切都要讓位於這個目的。

 

其二是交付流程。原來進行 LTC 變革的時候,問交付流程要不要納入 LTC,我們認為自己的交付流程已經很好,只要在原來的基礎上修改一下就可以了。當時交付流程成立的是一個優化項目,認為把原有的流程優化一下就可以了。後來項目組看我們的交付流程,越看越不對勁。第一次項目的 Charter(任務書)和後來在 3T(業務變革和 IT 管理團隊)匯報的 Charter 面目截然不同,完全變了,發現其中我們的交付流程基本上沒有,只有一個項目管理流程和一個站點流程,沒有交付流程,就相當於研發沒有研發流程,只有一個研發項目管理流程。

 

後來終於搞明白了,交付流程要重新梳理。剛開始梳理的時候沒找到方向,不知道交付流程到底該怎麽搞。後來有次看到T-MOBILE自己的整個網絡部署的端到端流程。發現這個流程和我們要的不是差不多嗎?我們為何不以T-MOBILE 的流程為參考呢?本來網絡的部署是客戶的事情,我們只是被他們調用的。一個客戶從明確需求開始一直到網絡交付運營,本來就是他們自己的事情,我們只是在他們的整個流程中完成其中一兩個或者多個環節而已。所以我提出我們的交付流程要從運營商視角,從運營商自己的流程來看我們的流程。後來項目組再把德國電信的顧問請過來,真正從運營商視角來看客戶從明確需求開始一直到運行維護保障的整個流程,基於運營商視角來設計交付流程才理順。

 

這些應該業務主管最清楚,流程IT部是搞不清楚的。流程是對業務流的一種表現方式。越符合業務流的流程越順暢。如果流程恰好符合業務流,就不應該再去簡化流程。業務流客觀存在5個環節,你一定要縮減到3個環節,或者硬要人為地搞成 7個環節,那它一定要回到它的5個環節。所以流程要真實地表現客觀存在的業務流。它跟客觀存在的業務流越接近,流程就越暢通,越精簡,越能體現真實。

 

另外,以前我們把流程和部門捆死,使得我們很被動:部門說改就改,部門一改就得改流程。我們現在流程設計的新思路是,在流程裏看不到部門,不與組織直接掛鉤,在流程裏只定義角色,組織要來承載流程角色。我們強調流程決定組織,就是組織首先要承載流程裏面定義的各個角色要履行的職責。同時,組織不能跨在兩段流程上,不要把組織承載的流程搞成這邊一段,那邊一段,要麽就一段,要麽就兩段,不要搞成一邊一段。

 

3


數據是在流程中跑的信息,IT 是用技術手段來固化流程


理解了業務流和流程,再談談數據。在流程、IT、質量與運營工作中,數據是非常關鍵的。在業務流中流動的是信息,信息的載體即數據,數據包括結構化數據和非結構化數據,數據即業務流各作業活動的輸入與輸出。對於每個作業環節來說,其作業的輸出需要滿足下遊的需要,如果一個作業活動沒有輸出下遊需要的數據,那麽這個活動就相當於白做了,因為沒有達到該環節的質量要求,下遊為了補救需要花費更大的代價。

 

理想的境界是每個作業環節匹配其獨特價值,輸出下遊需要的剛剛好的信息,不冗余,不缺失,滿足該作業環節的質量要求。IPD 變革進行了20多年,有力地支撐了公司的發展壯大,但早期對數據的關注不夠,沒有系統梳理產品的信息架構和數據的標準,也沒有對業務流中的數據流進行系統梳理,從而基於梳理的數據來定義IPD流程各環節的交付件和數據,也沒有基於數據流的梳理來定義IPD領域的IT應用架構和接口,導致前期IPD領域的IT和工具建設非常淩亂,不集成。

 

IPD的經驗與教訓告訴我們,對業務流中信息的梳理是流程定義的前提,是IT應用架構定義的基礎,也是IT系統開發的前提,主幹流程集成貫通,本質上是數據的集成貫通。數據管理在流程與IT中處於最核心的位置,因此需要對數據給予足夠的重視。

 

數據是在流程中跑的信息。工作中常見的現象是,信息的入口沒管理起來,導致進到流程中的是一堆沒用的東西。流程是通的,但因為裏面的東西沒有價值,所以流程也是沒用的。信息很關鍵,一定要把住入口,確保源頭數據的真實和質量。

 

除流程貫通需關注數據外,數據還是公司經營管理的基礎。基礎數據不準確,則各種經營管理所需要的報告數據也不準確,不能準確地反映業務實質,無法有效地指導經營管理。數據也是公司的核心資產,通過對數據寶礦進行挖掘可以進一步產生更多價值。

 

IT是承載業務作業流程並實現業務數據自動傳遞和集成的使能器。IT承載的是業務流以及數據,支撐每個作業及作業輸出的數據,通過IT實現數據間的集成和流程的自動化,而不需依靠人來輸入和轉換數據,因為人是會犯錯誤的,而IT系統不會,而且效率比人高。因此,流程化的組織建設的最高境界就是端到端的整個業務流全由IT支撐,使所有的作業、所有的數據都被IT承載,而且從前到後都是集成和自動化的。

 

IT是用技術手段把流程承載起來,是用技術手段來固化流程,提升流程的運作效率。在 IT 中跑的是固化的流程,本質上跑的是業務。沒有IT 支撐的流程容易成為一堆紙,難以執行。


當然不是所有流程都要借助IT,只有用的人多、有效率問題的流程才用IT。如果只是一個部門二三十個人在用,也不一定要借助IT。

 

4


質量的定義就是符合要求,質量要求必須構築在流程中。內控、信息安全、網絡安全是特定形式的質量要求


質量管理大師菲利普·克羅斯比說,質量的定義就是符合要求。任何業務都是要追求質量的,質量要求必須跟隨業務流構築在流程中。為了讓每個環節的交付能夠剛剛好地滿足下遊的要求,就需要定義每個作業環節的輸入與輸出交付件及其質量要求,並基於質量管理的方法,確保每個作業環節達成質量要求。

 

質量管理包括質量策劃、質量控制、質量改進,質量策劃致力於策劃如何達成質量要求,質量控制致力於確保達成質量要求,質量改進致力於如何更好地達成質量要求。

 

為了讓每個作業環節知道其作業的質量要求,需要定義質量標準及 Checklist(檢查表)。同時需要建設並積累支撐該作業環節達成交付要求的工具、方法、指導書等使能內容,這些屬於支撐作業環節達成交付要求(交付要求屬於 What)的 How to do(如何做)部分。

 

質量分為過程質量和結果質量,過程質量如果不構築在流程中,把業務都跑完了,質量單獨在外面存在是不可能的。質量要求和質量標準,我們要構築在流程裏面,過程質量也有要求和標準,能夠得到保證。過程質量有保證才能確保結果質量。基於過程質量的管理能帶來結果質量,追求結果質量迫使我們從源頭來管控過程質量。

 

內控是內部要求,目的是防止腐敗,控制風險。我們最早搞內控的時候,把內控和流程分離。內控在這邊搞得熱火朝天,流程在那邊搞得熱火朝天,後來發現存在問題,就把兩者合並了。內控就是我們公司內部要求的風險管理和防腐敗。

 

本質上就是兩個點:一個叫職責分離,目的是防腐敗和財務風險;另一個是關鍵控制點,在關鍵控制點要有控制要素和控制程序。內控也必須構築在流程中。內控若在流程外,不在流程裏,是不可行的。

 

信息安全是內部管理要求,是圍繞核心資產進行的管理和保護。核心信息資產產生於業務流程中。所以信息安全也要構築在流程中。要防核心資產,首先要把核心資產識別出來,只有識別出來了才好進行保護,要識別出來並很好地保護,還是得基於流程。

 

同時把信息安全和共享兩個職責都放到信息安全部,要求既要抓信息安全,也要抓信息共享,信息安全部的考核指標既有信息安全,又有共享。

 

網絡安全也是一樣的。我們強調的是,產品在各個流程中要具備保證網絡安全的能力,要有防禦能力。

 

5


運營是瞄準業務目標,周而復始地沿著流程轉,通過持續、周期性的業務運營管理活動,達成業務目標


所謂運營,就是指業務運行過程中的連續性循環活動,運營的目標是為利益關系者創造價值。運營就是流程和管理體系運行的過程,沒有運營,流程和管理體系就是靜止的,企業的價值創造就無法實現,也就無法實現業務目標。

 

因此,在一個企業中,運營無處不在,大到整個企業的運營,小到一個基層組織的運營。運營管理就是對運營過程的計劃、組織、實施和控制,運營管理的對象包括業務流程(如 IPD、LTC)和管理系統,運營管理的實質就是通過對運營過程和運營系統的有效管理,實現投入產出的最大化,因此其關注的目標包括:質量、成本、費用、效率 / 效益、周期 / 速度、柔性、客戶滿意等,最終支撐企業的商業成功。

 

在一個企業中,戰略規劃流程 DSTE(開發戰略到執行)是處於最頂層的流程,它將戰略規劃、業務規劃、財經、HR(人力資源)、流程與 IT 圍繞從戰略到執行進行有機的集成,以實現組織的業務目標。

 

圍繞DSTE開展運營管理以實現組織的業務目標是運營管理中最重要的部分,也可以稱為績效運營管理。在談不同範圍的運營時,可以在運營前面加定語以區分,如項目運營管理、銷售運營管理、營銷運營管理、知識運營管理、客戶滿意運營管理等,在很多情況下也可以將運營省略,如銷售管理、項目管理、質量管理、客戶滿意管理、知識管理等, 這些管理活動本身就是運營管理的一個組成部分。

 

如果不沿著流程轉就不是運營。只要是圍繞流程轉的,就需有相應的支撐組織,我們的運營組織要全在運營裏面,核心是要遵從流程才能轉得起來。

 

6


流程確定角色,組織承載角色,流程與組織匹配才能運作高效


在流程與組織變革中,需要遵循如下過程:第一個路徑是從戰略出發,基於戰略設計所選擇的業務模式,確定主業務流,並識別業務流的關鍵能力,基於關鍵能力的差距和優先級確定變革的規劃,基於變革,進行流程設計,並基於組織設計原則完成組織設計和流程的匹配。

 

從一個企業的組織與流程架構設計來看,理想的設計應該是:從水平來看,每個流程在各 Business(業務)組織間能實現全球一致性;從垂直看,每個Business組織能實現各業務流程的有機集成

 

主業務流程是直接為客戶創造價值的流程,所有組織要麽必須工作在主業務流程中,要麽支撐好主業務流程為客戶創造價值,否則就是多余的組織。各職能組織如何參與和支撐呢?項目化運作是最有效的方式。事實上,任何Business組織都是通過一個個項目/群來實現其經營目標的,項目就是最基礎的管理單元,執行主業務流程的是項目/群,而各種組合管理通過組合設計、取舍以及優先級排序,以滿足客戶需求並實現資源投入產出的最大化。因此,各職能組織都需要參與到執行主業務流程的跨功能部門項目中,為客戶創造價值。

 

各職能組織的設計,需要基於如下核心理念:每個職能組織都要對端到端結果負責,而不是段到段,各組織之間不是接力賽,而是類似足球賽,共同參與項目,通過項目組的跨職能組織的運作,一起執行主業務流,以實現業務目標。

 

7


業務主管是流程的責任人,顧問公司和流程IT部提供流程專家,以顧問形式提供專業服務


既然我們定義了流程的責任人是業務主管,那以後出了問題首先應該找業務主管。流程IT部不可能單獨開發一個流程出來讓大家用,只有業務部門與流程IT部一起開發出來的流程才有可能用,業務部門才有可能執行。我們已經明確了業務流程的責任人是業務主管,那以後流程有問題就要找業務主管解決。

 

我們強調流程要業務部門來主導設計,為什麽還要有流程 IT 部門和顧問公司呢?是因為我們對業務的理解還存在片面性。我們怎麽理解自己的業務?就是我們自己做了什麽,我們的職責就是什麽。

 

我們在梳理政府事務流程時發現,政府事務部僅把自己原來怎麽做的變成了自己的流程。後來我們請IBM做顧問後,發現整個政府事務部應負責的事情還缺 70%~80%。我們在顧問的幫助下把業務框架搭起來後,才發現好多工作都沒做。原來法務也是這樣的,我們的法務只管訴訟,不管預防。由於各級業務主管的視角還只聚焦在做了什麽,理解到了什麽,想到了什麽,很難考慮全面,因此我們需要顧問公司。顧問公司和其他公司做過類似的事情,他們知道別的公司有哪些環節,可以給我們一個Benchmark(標杆),建議我們是否需要考慮這些環節,並給些建議方案。

 

流程IT部門幹什麽呢?流程IT部門的專家可以指導業務部門在流程上該怎麽設計,怎麽表現,以及流程建設上的注意事項。

 

我們做變革也好,做流程優化也好,應該是業務部門、流程IT部門、顧問三者的結合,這種結合是很有價值的。但我們強調,起主導作用的應是業務部門,只有業務部門自己願意做,做好了才願意推行,推行了有問題才願意去面對去優化。否則,強加一個流程給業務部門,業務部門不可能推行,也許只可能反對,只要有一點點困難,就會指責流程。

 

最後,核心的核心還是要問我們自己:我們到底是流程的奴隸還是流程的主人?如果我們要做流程的主人,那麽流程就不是身外之物,不是被動要求的,我們就會主動建設、優化和推行流程。同時,也只有正確理解業務流、流程、IT、質量、運營之間的關系,才能更有效地建設流程、遵從流程,在流程中構築質量,並通過 IT 固化流程,有效落實企業管理的目的是流程化組織建設。(全文完



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夜闌靜,問有誰共鳴 ?


我們是誰?

 

  山不在高,水不在深;但我們就是能夠解決企業在產品研發管理及經營中的疑難雜症,通過幫助企業提升經營分析能力、產品研發效率,來促進經營業績的提升!

  我們來自原華為的業務專家,經歷過華為高速的發展階段,長期戰鬥在營銷、研發與交付的第一線,對華為成功背後的邏輯有著深刻的洞察和理解。
    我們基於華為成功的經驗,結合輔導企業的實踐,構建了站在企業產品經營視角的IPD業績提升(從提升管理效率到經營業績達成)咨詢方法論,可以有效幫助企業真正提升產品競爭力和促進經營目標的達成!